Piénsalo tres veces
El costo invisible de las malas decisiones “correctas”
Francisco Javier Rauda Larios
Hay decisiones que cumplen todos los requisitos formales:
son lógicas, están bien argumentadas, se apoyan en datos y, además, parecen razonables.
Sin embargo, meses después algo no encaja. Los resultados no entusiasman, el equipo se siente desgastado, el clima cambia de manera sutil.
Y ahí aparece una incomodidad que pocas organizaciones saben explicar: las decisiones técnicamente correctas también pueden ser profundamente equivocadas.
En el mundo profesional estamos entrenados para justificar decisiones con argumentos sólidos: análisis, proyecciones, métricas, comparaciones. Todo debe tener lógica.
Eso es necesario. Pero no siempre es suficiente.
Hay decisiones que funcionan perfectamente en el modelo, pero ignoran variables que no caben fácilmente en una hoja de cálculo:
La motivación de las personas, la cultura del equipo, el impacto a largo plazo, el sentido del trabajo.
Así aparecen decisiones impecables desde lo técnico y problemáticas desde lo humano.
Las malas decisiones evidentes generan crisis rápidas.
Las decisiones “correctas” pero mal orientadas generan algo más complejo: desgaste silencioso.
Ese desgaste se manifiesta de muchas formas:
- Talento valioso que pierde entusiasmo
- Equipos que cumplen, pero sin compromiso
- Líderes que se vuelven más controladores
- Resultados que se mantienen, pero sin energía
Nada parece grave de inmediato, pero algo esencial empieza a deteriorarse: el sentido del trabajo.
Y cuando el sentido se debilita, la productividad tarde o temprano también lo hace.
El problema no es la racionalidad, sino su versión incompleta.
Decidir bien implica integrar varias dimensiones al mismo tiempo:
- La lógica del negocio
- El contexto real
- El impacto humano
- La sostenibilidad futura
Cuando una de esas dimensiones domina completamente, las otras quedan fuera del análisis.
Entonces aparece la ilusión de que se tomó una buena decisión, cuando en realidad solo se resolvió una parte del problema.
Aquí es donde el criterio empieza a diferenciar a los líderes.
Decidir con criterio no significa elegir siempre la opción más eficiente en el corto plazo, sino la que sostiene mejor el sistema en el largo plazo.
A veces implica renunciar a una ganancia inmediata para proteger la cultura, o invertir más tiempo en explicar una decisión que en ejecutarla, o aceptar que una alternativa “menos brillante” en el papel puede ser más saludable para el equipo.
El criterio no elimina la complejidad, la asume con responsabilidad.
Las decisiones mal orientadas pueden parecer exitosas al principio. Cumplen objetivos, mejoran indicadores, generan reconocimiento, pero si erosionan confianza, sentido o coherencia, ese éxito contiene una deuda que tarde o temprano se paga.
Y cuando esa deuda se acumula, las organizaciones empiezan a preguntarse qué pasó, cuándo empezó el desgaste, en qué momento algo dejó de funcionar.
La respuesta casi nunca está en una gran crisis, sino en muchas decisiones pequeñas que parecían correctas.
Decidir bien no consiste solo en tener razón.
Consiste en comprender que cada decisión modifica algo más que un resultado: modifica relaciones, cultura, motivación y futuro.
Por eso el criterio no se mide únicamente por la lógica de la decisión, sino por la calidad del impacto que genera.
Porque lo técnicamente correcto no siempre es lo verdaderamente acertado.
La pregunta que queda es:
¿Tus decisiones están resolviendo problemas o están creando otros que aún no ves?
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Paco Rauda
Diseñador del futuro
Acompaño a personas, líderes y organizaciones en su proceso de desarrollo, hacia un futuro deseado. Ayudándoles a pensar con mayor claridad, decidir con conciencia y actuar con sentido humano, en entornos complejos. Creo que el verdadero desarrollo comienza cuando dejamos de reaccionar y empezamos a elegir, conscientemente, ese futuro deseado y a actuamos en consecuencia.
Contacto:
Paco.rauda@gmail.com [52] 443 6266416