Piénsalo tres veces
Alineamiento Estratégico Organizacional: Realidad o mito
Francisco Javier Rauda Larios
“La cultura se come a la estrategia para desayunar.”
Peter Drucker.
En días, o quizá debería decir meses, recientes he estado, gracias a Dios y a las empresas que me hicieron favor de contratarme, trabajando en ayudarles a resolver lo que ellas, las personas con quienes trato, llaman sus problemas.
Y digo lo que ellas llaman, porque les he hecho saber que a lo que ellas llaman problemas son, en realidad, los síntomas y que un problema como tal, no existe.
Lo que en realidad tienen es una situación problemática o, lo que es lo mismo, un sistema de problemas y lo que se requiere para encontrar una solución efectiva es, precisamente, una visión sistémica.
Aunado a dicha visión sistémica, está el hecho de que deben entender a la Empresa/Organización como lo que es, un sistema.
Como tal, todas y cada una de las empresas y organizaciones poseen las características de todo sistema y, por lo tanto, les aplican, invariablemente, las leyes de la dinámica de sistemas.
Un error, lamentablemente muy común, que comenten muchas de estas empresas y organizaciones cuando sienten que no están desarrollándose como deberían o que las cosas no salen como debieran, es “presionar” al sistema para que las cosas sucedan y así seguir creciendo, sin darse cuenta de que lo que están haciendo en realidad, con dicha presión, es precipitar su fracaso.
Lo que hago en mis procesos de intervención es ayudar a la Empresa/Organización a encontrar sus puntos de apalancamiento, esto es, el lugar exacto donde hay que actuar para que, efectivamente, logre continuar desarrollándose.
Estos dos últimos párrafos están directamente relacionados con una de las características de los sistemas, la contraintuitividad y una de las de las leyes de la dinámica de sistemas a las que hago referencia, los límites del crecimiento.
Suelo comentarles a los directivos y/o encargados del proyecto que, en lugar de presionar al sistema, lo que en realidad deben hacer es encontrar, como lo señalo en párrafos arriba, los puntos de apalancamiento, dicho de otra manera, encontrar dentro del sistema aquellos factores que son los que realmente están impidiendo que la Empresa/Organización siga, viento en popa, su curso hacia el desarrollo y la permanencia en el mercado.
Dichos factores limitantes pueden ser: la gente, las políticas, los equipos, la estrategia, la comunicación, el liderazgo, los sistemas informáticos, el sistema de toma de decisiones o una combinación de éstos.
Lo anterior deja de manifiesto la importancia, insisto, de entender y tratar a la Empresa/Organización como un sistema.
Bueno, después de esta, espero amena y entretenida, “introducción”, mi querido lector, hablaré de cómo se relacionan la Dinámica de Sistemas con el Alineamiento Estratégico y, de igual manera, por qué el Alineamiento Estratégico Organizacional es en muchas ocasiones, triste y lamentablemente, más un mito que una realidad.
Ya en otras de mis publicaciones he hecho alusión, no sin un toque publicitario lo confieso, a mi libro “La calidad del dicho al hecho” y lo refiero nuevamente porque haré alusión al primer capítulo del mismo, “Zapatero a tus zapatos”.
Resumido, dicho capitulo resalta el hecho de que si todos, y lo enfatizo, TODOS, incluido el dueño y fundador, dentro de la Empresa/Organización hiciéramos lo que nos corresponde, la Empresa/Organización debería funcionar como un reloj de alta precisión.
Dicho en otras palabras, la Empresa/Organización debería estar perfectamente alineada.
Sé, amable lector, que la perfección como tal no existe, pero lo que sí es posible es crear, y ejecutar, la mejor estrategia lo mejor posible.
Es aquí donde el Alineamiento Estratégico Organizacional se vuelve un mito.
Me explico.
Por un lado, todos, el dueño incluido obviamente, desean que la Empresa/Organización funcione, como suele decirse, a las mil maravillas. La cuestión es que a la hora de los hechos no todos, y a veces tristemente el dueño, se comprometen realmente con el propósito de la Empresa/Organización.
Y como diría don Mario Moreno “Cantinflas”, ahí está el detalle.
Por otra parte, como señala Drucker en la cita que encabeza el presente artículo, los hábitos organizacionales, entiéndase la Cultura Organizacional, es la que en la gran mayoría de los casos obstaculiza dicho Alineamiento Estratégico.
Lo anterior me lleva a expresar una de mis frases más pronunciadas en mis intervenciones, incluso, en mis conversaciones comunes: Todo está relacionado con todo.
Esta frase no es más que una sucinta recapitulación del Pensamiento Sistémico, piedra angular de la Dinámica de Sistemas.
Pero por sombrío que parezca mi planteamiento, estimado lector, como dicen, siempre existe un pequeño dejo de esperanza mejor conocido como la luz al final del túnel.
Las empresas y organizaciones que han logrado permanecer por más de 100 años en el mercado, y todo apunta a que algunas de ellas van a seguir estándolo, nos permite vislumbrar esa luz de esperanza y albergar el famoso dicho: “Si se puede”.
Los requisitos para lograrlo, los cuales planteo al inicio de mis intervenciones en las empresas y organizaciones con las que tengo el honor y el gusto de colaborar son los siguientes:
- Propósito
- Convicción
- Voluntad
- Compromiso
- Disciplina
A continuación, esbozo brevemente la importancia y valor de cada uno de estos requisitos:
El propósito es el motor que impulsa a las empresas y organizaciones hacia metas significativas y sostenibles. Es la brújula que guía cada acción y decisión, proporcionando un sentido de dirección y cohesión a todos los involucrados.
La convicción, por otro lado, es la fuerza interna que impulsa a las personas a seguir adelante incluso en momentos de incertidumbre o dificultad. Es la creencia profunda en la misión y valores de la organización que inspira a superar obstáculos y perseverar hacia el éxito.
La voluntad es fundamental para enfrentar los desafíos con determinación y adaptabilidad, permitiendo a las empresas y organizaciones flexibilizarse y evolucionar en un entorno empresarial cambiante.
El compromiso, tanto interno como externo, fortalece las relaciones y construye confianza, siendo la base para una colaboración efectiva y la consecución de objetivos compartidos.
La disciplina, por su parte, es esencial para mantener la consistencia y la eficiencia en todas las operaciones, garantizando que los esfuerzos se concentren en las áreas prioritarias y se ejecuten con diligencia y responsabilidad.
Estos principios, cuando se cultivan y se integran en la Cultura Organizacional, se convierten en los pilares fundamentales del desarrollo sostenible y el éxito a largo plazo de cualquier Empresa/Organización.
Finalmente, a manera de conclusión diré que, si logramos que TODAS, insisto con el énfasis, Y CADA UNA de las personas que integran el Sistema Empresa/Organización, cumplan con estos requisitos y logren alinearse cabalmente a estos principios, lograr el Alineamiento Estratégico Organizacional dejará de ser, al menos para esa Empresa/Organización, un mito para volverse una, al menos para mí y espero que para muchos, deseada realidad.
Para cerrar, considero que la frase que cito a continuación pone muy bien punto final el tema tratado en esta ocasión.
“«Crear una compañía visionaria requiere un 1% de visión y un 99% de alineamiento.”
– Jim Collins y Jerry Porras.
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