Piénsalo tres veces
De tal palo, tal astilla
Por: Francisco Javier Rauda Larios
“No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo.»
– Albert Einstein
Ayer por la mañana tuve el honor y el gusto de desayunar con un gran amigo y colega, el Lic. Enrique Corona y, además de compartir los sagrados alimentos, entablamos una amena y productiva conversación sobre la dificultad que enfrentan una gran mayoría de empresas y organizaciones para lograr un cambio significativamente positivo y relativamente perdurable.
Imagino, querido lector, que lo de “significativamente positivo”, le queda por demás claro; pero puedo asegurarle, sin temor a equivocarme que lo de “relativamente perdurable” le deja un cierto dejo de duda, incluso me lo puedo imaginar frunciendo el entrecejo al momento de leer dicha frase.
Bueno, permítame explicarme. Lo de “relativamente”, es porque, como dice la canción: nada es para siempre. Y tanto las empresas, como las organizaciones, así como los seres humanos, estamos, o al menos deberíamos estarlo, en constante evolución.
En fin, el caso es que llegamos a la conclusión de que la clave está, nada más ni nada menos que en el LIDERAZGO (las mayúsculas y negritas son intencionales).
Le comentaba a Kike, como afectuosamente lo llaman sus amigos, que el capítulo que dedico al tema de liderazgo en mi libro “La calidad del dicho al hecho” se llama, precisamente, como el título del artículo que, justo en este momento, me hace usted favor de leer amable lector.
Dicen los expertos, sinceramente no recuerdo donde lo leí, que, si uno quiere evaluar el Clima Organizacional de cualquier Empresa u Organización, basta con ir y observar al ejecutivo más alto y que como esta persona se comporte, así será el comportamiento de toda la organización hacia abajo.
La gran interrogante que nos surgió es:
¿Por qué les cuesta tanto cambiar a la mayoría de los líderes de empresas y organizaciones?
Es por demás sabido en el entorno empresarial y organizacional que las iniciativas de cambio se conocen como “Procesos en cascada”. Esto es por el hecho de que dichas iniciativas deben tener la plena aceptación y apoyo de la Alta Dirección para tener una elevada probabilidad de éxito, de lo contrario, dichas iniciativas estarán inevitablemente destinadas al fracaso, con todo lo que ello implica para la organización o empresa en cuestión.
Por otra parte, es también muy sabido que, como dice el dicho: “Las escaleras se barren de arriba para abajo”, pero la gran mayoría de Empresa y Organizaciones mexicanas y muchas latinoamericanas, empiezan sus procesos de cambio, justamente, al revés.
Y, decíamos con Kike, que, si bien el cambio de abajo para arriba no es imposible, si requiere de mucho más esfuerzo, tiempo y recursos por parte de la empresa u organización, amén de la voluntad y paciencia de los colaboradores.
A continuación, amigo lector, le comparto nuestras conclusiones y, más que recomendaciones, sugerencias.
En el imaginario colectivo se asume que los líderes son los primeros en impulsar la transformación dentro de una organización. Sin embargo, la realidad nos muestra un fenómeno complejo: los cambios más significativos en las empresas tropiezan, muchas veces, con la resistencia de quienes están llamados a encabezarlos. Tal como como lo expreso en “La calidad del dicho al hecho”, el liderazgo no solo define el rumbo de una organización, sino que imprime un sello cultural difícil de borrar: “de tal palo, tal astilla”.
Lo que el líder es —su manera de pensar, actuar y relacionarse— se refleja en sus colaboradores y en la dinámica de la empresa. Por eso, cuando un directivo exige flexibilidad, innovación y apertura al aprendizaje, pero él mismo permanece rígido en sus formas, envía un mensaje contradictorio que frena la transformación.
El verdadero desafío no es cambiar a los demás, sino empezar por uno mismo.
Y no piense, estimado lector, que me olvidé de dar respuesta a la pregunta de por qué les cuesta tanto cambiar a la mayoría de los líderes de empresas y organizaciones, he aquí algunas posibles respuestas:
- Zona de confort y miedo a perder el control
Los líderes llegaron a su posición gracias a ciertos patrones de comportamiento que les funcionaron en el pasado. Cambiar implica cuestionar lo que les dio éxito y aceptar que ya no basta para el futuro.
- El ego como barrera
Reconocer la necesidad de transformarse supone admitir que sus prácticas no son perfectas. El ego se convierte en un muro invisible que impide la apertura al aprendizaje.
- Ceguera cultural
Cuando un líder permanece demasiado tiempo inmerso en la misma cultura organizacional, pierde la capacidad de ver que esa cultura limita el crecimiento.
- El autoengaño del discurso
Hablar de transformación sin encarnarla genera incoherencia. El líder se convence de que ya está cambiando porque lo proclama, aunque sus acciones lo contradigan.
Y, continuando con los dichos, dice otro que “para muestra basta un botón”, bueno, le comparto un par de “botones” apreciado lector:
Walt Disney:
Disney fracasó varias veces antes de consolidar su imperio creativo. Su fuerza no fue solo la genialidad artística, sino su capacidad de cambiar de enfoque: pasó de querer hacerlo todo solo a delegar y confiar en otros talentos, apostando por innovaciones que parecían imposibles en su época: la animación a color, el cine sonoro o los parques temáticos. Su disposición a reinventarse lo convirtió en el arquitecto de una cultura empresarial resiliente y perdurable.
Kodak:
El caso de Kodak es el recordatorio doloroso de lo que ocurre cuando el liderazgo se aferra al pasado. A pesar de que en sus propios laboratorios se desarrolló una de las primeras cámaras digitales en los años 70, la directiva no apostó por ella por temor a canibalizar el negocio de rollos y químicos. Mientras competidores abrazaban la digitalización, Kodak se aferró a su modelo exitoso de ayer. El resultado: en 2012, la empresa se declaró en bancarrota. La resistencia de su liderazgo fue más fuerte que su capacidad de renovarse.
Conclusiones:
- El cambio organizacional inicia en el espejo del líder. Los equipos no siguen discursos, imitan conductas.
- El liderazgo es un multiplicador. Una pequeña incoherencia arriba se convierte en un gran obstáculo abajo.
- La longevidad de una empresa depende de la reinvención de sus líderes. Disney lo confirman; Kodak lo contradice con una lección dolorosa.
Sugerencias:
- Ejercicio de autocrítica consciente: preguntarse qué hábitos propios frenan al equipo.
- Coherencia radical: alinear palabras y acciones.
- Buscar acompañamiento externo: un coach o mentor ayuda a ver lo que uno mismo no percibe.
- Liderar desde la vulnerabilidad: reconocer que no se tienen todas las respuestas fomenta confianza y aprendizaje.
- Institucionalizar el cambio: traducirlo en políticas, métricas, incentivos y estructuras que lo sostengan en el tiempo.
El cambio más estratégico y perdurable no empieza en procesos ni en tecnologías, sino en la mente y el corazón de quienes lideran.
“Conviértete en el cambio que quieres ver en el mundo.”
Mahatma Gandhi.
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